Правила эффективного контроля закупок

Контроль закупок повышает их общую рентабельность но только в том случае, если организация четко определила свои стратегические цели и средства. Что ждет руководство от своего отдела закупок? Получения оптимальной цены от поставщиков? Снижения доли брака закупаемой продукции? Соблюдения план-графика поставок? А может быть, снижения доли нереализованной продукции? Или сокращения логистических расходов?

Ответ на эти вопросы зависит от организации, ее отраслевой принадлежности и внутренней структуры. Разбираемся, почему вредно контролировать все и сразу, а также рассказываем об эффективных способах контроля закупок.

Контроль закупок — на что обратить внимание?

У каждой организации свои приоритеты, что можно увидеть на примере торговой сети, промышленного предприятия, коммерческой организации и госкомпании (или госучреждения).

На первый взгляд, все организации хотят сократить расходы, но вопрос в приоритетах. Государственная компания ведь тоже хочет повысить рентабельность и прозрачность закупок, но ограничена в выборе средств. В данном случае государство решает, каким образом госкомпания должна закупать продукцию, отсюда необходимость как можно точнее выполнять требования регуляторов. Торговая сеть будет обращать внимание на средний годичный прирост цен на товары у поставщиков, а также на процент неликвида. В свою очередь, промышленное предприятие будет контролировать процент брака от поставщиков, точное соблюдение сроков поставки.

Риски и контрольные точки в закупках

Контрольные точки стоит выбирать по рискам, которые влияют на результат закупки:

• Неточная или несвоевременная заявка. Последствия — повторное согласование, срочная закупка или задержка поставки. Предотвратить это помогают обязательные поля заявки, проверка комплектности и срок подачи потребности.

• Выбор поставщика только по минимальной цене. Это повышает риск брака, возвратов и срыва сроков. В критерии оценки включают качество, условия поставки и историю исполнения обязательств.

• Отклонение от бюджета или условий договора. Возможны незапланированные расходы и повторные согласования. Контроль проводят до размещения заказа и при изменении цены, объема или сроков.

• Недостаточный контроль исполнения. Просрочка или неполная поставка обнаруживаются слишком поздно. Помогают контрольные даты, подтверждение этапов и фиксация отклонений.

Предупредительный контроль действует до принятия решения: проверяет полноту заявки, лимиты, критерии выбора и согласования. Реакция на отклонение начинается после выявления проблемы: ответственный уточняет причину, корректирует сроки или объем, оформляет претензию и фиксирует результат. Для каждого риска полезно заранее определить оба сценария.

KPI для менеджера по закупкам — как не убить бизнес?

Ключевые показатели эффективности должны отражать стратегические цели организации, иначе возникнут проблемы. Например, промышленные предприятие ставит цель перед менеджером по закупкам снизить цену на сырье до предела. Менеджер ищет самого дешевого поставщика, а производство в итоге получает некачественные материалы. То же верно и по отношению к торговой сети, которую ждут штрафы за продажу некачественной продукции, однако товар должен быть еще и востребованным у потребителя. Покупатель ведь не производственный отдел — у него есть выбор.

При внедрении системы контроля полезно помнить правило Парето: 20% усилий дают 80% результата. Ключевые показатели должны учитывать как приоритеты, так и операционные задачи.

Результативные KPI показывают, достигнута ли цель процесса: выполнены ли заявки в срок, соблюдены ли бюджет и условия поставки, какова доля брака и возвратов. Показатели активности — число обработанных заявок, запросов поставщикам или заключенных договоров — отражают нагрузку, но сами по себе не подтверждают эффективность.

Универсальных нормативов для таких KPI нет: целевые значения зависят от категории закупки, модели снабжения и допустимого риска. Сравнивать показатели нужно за сопоставимые периоды и по неизменной методике расчета, отдельно фиксируя разовые и срочные закупки.

Пример показателей эффективности отдела закупок:

• процент расходов на приобретение товаров в общей структуре логистических расходов;

• процент брака или процент возвратов закупаемой продукции;

• количество жалоб от подразделений;

• количество нарушений условий контракта со стороны поставщика;

• время проведения одной закупки от получения заявки до поставки;

• величина отклонения от установленных ценовых лимитов;

• соотношение полученных и выполненных заявок;

• количество договоров, заключенных напрямую с производителями.

Не всегда компания стремится к прямым связям с производителями, так как это часто увеличивает логистические расходы. В любом случае, разработка ключевых показателей — задача скорее методолога.

Оценка эффективности закупочной деятельности

Оценка должна учитывать не один показатель, а их сочетание. Например, сокращение цикла закупки нельзя считать улучшением, если одновременно растет доля возвратов или отклонений от бюджета. Для каждого KPI заранее определяют источник данных, формулу, период расчета и ответственного за проверку.

Главное не что — главное как контролировать

У компании выработана своя методология или общее представление об идеале, выработаны ключевые показатели, но как их контролировать?

Можно заставить менеджера составлять отчеты, что малоэффективно, так как он и так загружен работой. Можно выгружать данные из учетной системы, но учетные системы не отражают всех деталей процесса и не приспособлены к частым запросам. Можно анализировать контракты, но выгружать данные из документов не очень удобно. 

Проблему может решить система BI (Business intelligence). Это верно с точки зрения руководителя торговой сети с централизованным отделом закупок, но есть два момента:

1. Кто будет контролировать операционные задачи?

2. Зачем BI промышленному предприятию, которое производственные графики составляет на основе предварительных заказов?

BI — это хорошее решение, но оно может оказаться слишком дорогим для компании и не подходит для контроля на уровне бизнес-процессов.

Почему нужно контролировать не только ключевые показатели?

Менеджер по закупкам может не справляться со своими задачами по вине коллег, которые остаются в тени — работники склада, юристы, бухгалтеры, сметчики, экономисты, маркетологи, товароведы и другие участники процесса.

Например, контроль качества. Менеджер не всегда может пойти на склад, открыть коробку с товаром и посмотреть, что же прислали поставщики. Или дойти до производства и посмотреть, как в цементационной печи закаляется сталь марки 18ХГТ. Должна быть обратная связь между подразделениями. Тот же план-график нельзя составить, если сотрудники не сообщат о потребностях своих подразделений заранее.

Страница плана в Comindware Управление закупками

Уже видно, что задачи операционного контроля влияют на общую эффективность закупок, поэтому контроль всегда происходит в рамках бизнес-процесса.

Автоматизация контроля закупок

Классическое представление о SRM (Supplier relationship management) — это представление о системе, которая помогает определить лучшего поставщика для заключения контракта. Например, такое определение SRM дает Gartner в своем глоссарии. Там же написано, что такие системы помогают оптимизировать затраты, учитывать риски и улучшать качество операционных процессов. В основе 90 % российских систем для автоматизации закупок упор сделан на внутренних процессах — планирования, подготовки документации, согласования и администрирования договоров.

Вместе с тем, большинство российских систем предлагают ограниченную бизнес-логику, которая создана без учета организационной структуры, стратегических аспектов и контекста бизнеса.

Простой пример.

Магазин торговой сети сам закупает продукцию небольшими партиями, чтобы сократить издержки на хранение продукции. Менеджеры составляют заявки ежедневно. Заявка должна быть согласована в течение нескольких часов. По 223-ФЗ согласование заявок занимает в среднем от 7 дней до 1 месяца. Вроде бы процесс один и тот же, но есть тонкости. Товароведу достаточно указать в заявке название продукта и, возможно, цену. Инициатору закупки по 223-ФЗ нужно заполнить заявку, приложить служебную записку, указать список потенциальных поставщиков, приложить обезличенный проект договора, обоснование авансирования, подписанное техническое задания и т.д.

То же касается и контроля. Если менеджер магазина или товаровед купит неликвидный товар, то это будет видно по складским остаткам, поэтому контроль на выходе из процесса более эффективен, чем на входе. Для госкомпании наоборот — важнее контролировать точки входа в процесс, так как сделки более рискованные, а цена контракта выше.

Так как закупки в каждой организации проходит по-разному, любой процесс в системе автоматизации можно спроектировать только в некотором приближении. Уточнить модель процесс и точки контроля можно только на этапе проектирования или внедрения системы.

Гибкая система контроля закупок

Универсальных систем контроля закупок не существует, но можно выбрать систему, которую легко доработать в соответствии со стратегией организации и особенностями бизнес-процессов.

Для этого предлагаем выбрать Comindware Управление закупками. Решение создано на low-code платформе, поэтому его можно быстро изменить под задачи организации. В системе уже есть усредненная модель процесса, которую легко настроить под задачи отдела закупок. Настройка в самом простом случае займет всего 2 дня.

Похожие записи:

Управление бизнес-процессами – всё, что нужно знать Система управления поставками и цепями поставок: задачи, функции, автоматизация, выбор решения Нотация BPMN 2.0: ключевые элементы и описание Тренды BPM-систем в 2025 году